SZ nr 17–25/2016z 10 marca 2016 r.
Wrocławski sposób na sukces
Aleksandra Kurowska
Z Piotrem Nowickim, dyrektorem Samodzielnego Szpitala Klinicznego nr 1 we Wrocławiu, autorem skutecznej restrukturyzacji, rozmawia Aleksandra Kurowska.
Aleksandra Kurowska: Jest pan szefem wrocławskiego szpitala od marca 2012 roku. Teraz dobrze sobie radzicie, ale na początku placówka generowała straty. W jakiej wysokości?
Piotr Nowicki: Po swoim poprzedniku zamykałem rok 2011 ze stratą w wysokości 32 mln zł i ogólnym zadłużeniu 142 mln zł. Z tego prawie 100 mln zł wynosiły zobowiązania wymagalne. Byliśmy w tragicznej sytuacji. Musieliśmy zrobić błyskawiczną, głęboką restrukturyzację. Dzięki niej w roku 2012 udało się zejść ze stratą do 3,2 mln zł, a w 2013 nasz szpital miał już dodatni wynik. Osiągnęliśmy 3,3 mln zł
zysku. W 2014 r. jeszcze dodatkowo je poprawiliśmy. Zysk sięgnął blisko 6 mln zł. Ostatecznych wyników za zeszły – 2015 r. jeszcze nie mamy, ale wstępnie szacujemy, że zamkniemy go z około 5,5 mln zł zysku. Trwają jeszcze m.in. dyskusje z NFZ na temat zapłaty za część świadczeń. W ciągu tego czasu zadłużenie całkowite spadło ze 142 mln zł do ok. 100 mln zł, a wymagalne z 98 mln do około 17 mln zł.
A.K.: Od czego pan zaczął zmiany w placówce?
P.N.: Najpierw musiałem ją poznać. Nie ma jednego schematu, co należy zmienić, każdy szpital ma swoje uwarunkowania wynikające m.in. ze specjalizacji, wielkości, historii. Potem opracowałem plan restrukturyzacji oparty na czterech prostych, ale koszmarnie trudnych w realizacji elementach. Po pierwsze alokacja przestrzenna – czyli zachowując ten sam zakres usług medycznych przeszliśmy po czterech latach z trzech odrębnych i odległych lokalizacji do jednej. Z wcześniej używanych na działalność kliniczną 27 budynków – w tej chwili wykorzystujemy 16. Niczego nie likwidując.
Drugi element to zwiększenie przychodu. Wykorzystywaliśmy te szanse, które daje w tym zakresie Narodowy Fundusz Zdrowia. Wykonywaliśmy coraz więcej procedur nielimitowych, zwłaszcza w ginekologii (porody) i transplantacji szpiku na hematologii dorosłych i dzieci. Z wykonywanych rocznie 54 przeszczepów dla dorosłych, w ciągu trzech lat doszliśmy do 110 – czyli podwoiliśmy liczbę pacjentów, a w planach jest przekroczenie 130 przeszczepów rocznie. Na poprawę naszych finansów istotny wpływ miało również to, że przestaliśmy robić nadwykonania w zakresie usług limitowanych. Nie stać nas na kredytowanie Funduszu. Wykonujemy teraz kontrakt zgodnie z planem. Równocześnie szukaliśmy nowych produktów: dokontraktowaliśmy nowe oddziały (ginekologia dziewczęca, diabetologia dziecięca), nowe poradnie. Zwiększyliśmy w ten sposób potencjał przychodów.
Trzecia część restrukturyzacji dotyczyła kosztów. Likwidowaliśmy wszystko, co było zbędne. Wdrożyliśmy mechanizmy budżetowania poszczególnych oddziałów oraz kontroling. Skorelowaliśmy koszty, jakie możemy ponieść przy określonych przychodach. Ważnym elementem były „stany osobowe”. W roku 2012 szpital – po przeanalizowaniu i ustaleniu poziomów etatowych wszystkich komórek – zmniejszył zatrudnienie o 23 proc. jednym dużym zwolnieniem grupowym. To była redukcja do stanów bezpiecznych, ale minimalnych – odpowiadających wymogom normalnej organizacji pracy. Z blisko 1500 etatów zostało 1190 i tyle utrzymuje się przez ostatnie cztery lata.
Czwarta część to restrukturyzacja zadłużenia. Bardzo trudny proces przekonania rynku wierzycieli, którzy od wielu miesięcy nie dostali pieniędzy, że można rozmawiać ze szpitalem poza sądami. Zajęło mi to wiele godzin i kilometrów, gdyż jeździłem, przekonywałem i dało to efekty. Dziś dług jest jeszcze bardzo duży, ale nie zagraża normalnemu funkcjonowaniu. Zmniejszyliśmy też praktycznie w 3 lata zadłużenie o ok. 40 mln zł, spłacając je ze środków własnych szpitala i korzystając z mechanizmów ekonomicznych. Bez pomocy z zewnątrz. Czterokrotnie zmniejszyły się koszty obsługi długu.
A.K.: Łatwo powiedzieć, trudniej zrobić – odpowie pewnie większość dyrektorów.
P.N.: Przesterowaliśmy działania tak, że większość komórek zaczęła przynosić dochody i pokrywać straty pozostałych. Wdrożyliśmy wszelkie możliwe działania organizacji pracy, żeby zoptymalizować i zracjonalizować koszty, np. ustawienie optymalnego wykorzystania powierzchni i sprzętu, organizacji pracy, poziomów wszystkich kosztów.
A.K.: Ale pozyskanie kontraktu z NFZ nie jest przecież takie łatwe. Budżet na leczenie szpitalne rośnie bardzo powoli. A równocześnie przybywa placówek o niego walczących.
P.N.: Trzeba rozmawiać z Funduszem, negocjować kontrakty. To też kwestia szukania niszy – działając na lokalnym rynku wiemy, czego brakuje pacjentom w regionie. Do tego niepotrzebne są nawet mapy potrzeb zdrowotnych. Potem trzeba jeszcze do swojej wizji przekonać NFZ, pokazać kolejki albo np. migracje pacjentów, namówić do likwidacji „białych plam” na mapie i ogłoszenia konkursu na zakres. A tu już większy problem.
A.K.: Korzystaliście z pomocy firm doradczych, ekspertów?
P.N.: Nie. Przychodząc do szpitala, po trzech tygodniach rozeznania spisałem plan restrukturyzacyjny, który zrealizowałem konsekwentnie w 95 procentach. Te niezrealizowane 5 proc. to rzeczy, z których zrezygnowaliśmy, bo zmieniły się różne parametry otoczenia.
A.K.: Nie spotyka się pan z zarzutami, że szpital to nie firma? Że generowanie zysków jest podejrzane? W końcu chodzi o ratowanie pacjentów.
P.N.: Jeśli mówimy o SPZOZ, czyli podmiocie publicznym, to efektywność finansowa przekłada się na jakość. Mając zysk, nie wyprowadzamy go na zewnątrz, on pozostaje i jest przeznaczany na inwestycje, pracowników czy lepsze technologie medyczne. W naszym szpitalu zysk oraz bezpieczeństwo i jakość leczenia są tożsame. Więcej pieniędzy to możliwość większych wydatków. Brak środków i długi to problemy w dostawach, przetargach i normalnym funkcjonowaniu.
A.K.: W Polsce jakości się nie mierzy. Jako pacjentka nie mam wiarygodnych informacji, gdzie operacja daje najlepsze efekty, gdzie jest najmniej zakażeń.
P.N.: Nie ma nawet optymalnych wskaźników, które by jakość mierzyły. Dzisiaj ocenia się nas pod kątem tego, ile wykonaliśmy świadczeń, a nie tego, czy przyniosły one dobry czy zły efekt leczniczy dla pacjentów. I to jest utrudnieniem w ocenie poszczególnych szpitali. Na wybór danego szpitala przez pacjenta ma wpływ wiele czynników, niekoniecznie związanych z jakością leczenia, jak choćby bliskość od miejsca zamieszkania czy wygląd budynków. Mam nadzieję, że zacznie się to wreszcie zmieniać.