PANOPTICUM

Trzy koperty

Marek Wójtowicz

Do klasyki zarządzania należy opowiastka o początkującym menedżerze, który pierwszego dnia pracy, wraz z upragnioną nominacją dostaje trzy koperty. Otwiera pierwszą i czyta: "Zganiaj wszystko na poprzednika!"

Natychmiast idą więc w otoczenie narzekania na złe zarządzanie w poprzedniej kadencji, cytowane są setki niewykonanych zaleceń pokontrolnych, źle opracowane i nierealne plany naprawcze, przykłady zaniechania dobrych decyzji lub nie trafione decyzje z dokładnymi wyliczeniami strat i zaprzepaszczonych szans.

Obarczanie winą poprzednika powinno dać jakieś pół roku względnego spokoju. Pensyjka kapie, nic nie trzeba robić – poza wieszaniem psów na poprzedniku. No, ale minie kiedyś pół roku i wszystkim wokół znudzi się słuchać narzekań na złe rządzenie w przeszłości oraz nieustannie rozpamiętywać: co by to było, gdyby się wcześniej zmieniło poprzednika.

Menedżer zaczyna dostrzegać, że czarowanie otoczenia obarczaniem winą poprzednika-nieszczęśnika już nie wystarczy, czas zrobić coś konkretnego, własnego, samodzielnego, czymś zająć pracowników, żeby znowu ożywić ich zapał i przywrócić wiarę w lepsze jutro firmy. No, ale co zrobić?

Nasz bohater, lekko podcięty nieskutecznością instrukcji z pierwszej koperty, otwiera zatem drugą. A w niej stoi jak byk: "Zrób reorganizację!" No, jasne!!! Jakie to proste! Skoro poprzednio było źle, to teraz, żeby było lepiej, trzeba coś pozmieniać, inaczej ponazywać, tu skrócić, tam wydłużyć, a gdzie indziej – zlikwidować lub rewitalizować.

Idzie zatem w kąt pomstowanie na poprzednika i nastaje nowa era w firmie: restrukturyzacja zasobów.

Nasz bohater zwołuje zespół i opracowuje plany naprawy firmy. A samo tylko przygotowanie dobrego planu naprawczego zajmuje trochę czasu, nawet i kolejne pół roku. Najpierw trzeba

opisać stan obecny, czyli ten zły, niepożądany, odpowiedzialny za tragiczną sytuację. Nazwijmy tę wyjściową sytuację: stanem A. Potem należy zebrać informacje, w którym kierunku zmierza rynek wokół firmy, co się opłaci rozwijać, a co – musowo trzeba zwijać. Do tego obrazu marzeń dopasować należy przyszłą, pożądaną strukturę firmy, czyli oczekiwany stan B.

Kolejnym krokiem jest pomysł, jak dojechać z punktu A do B. To bardzo przypomina znane wszystkim szkolne zadanie o pociągu jadącym ze stacji A do B. I chyba to właśnie z powodu tego szkolnego uwarunkowania najistotniejszym problemem do rozwiązania staje się dla każdego menedżera i polityka zdrowotnego szybkość, z jaką pociąg pokona ten dystans.

A to nie o to chodzi!!! Ważne jest, kto tym pociągiem jedzie, kto kupuje bilety, a kto je sprawdza, czy za lokomotywą na tendrze jest odpowiednia ilość węgla i czy ktoś nam złośliwie nie przestawi nagle zwrotnicy albo nie opuści semafora. Rzadko te sprawy bierze się pod uwagę, bo przecież szybkość wydaje się najważniejsza. Trzeba wszak zdążyć przed wyborami lub innymi ważnymi wydarzeniami. W efekcie – nasz bohater: młody, niedoświadczony menedżer skupia się na szybkości. Opracowuje miesiącami plan naprawczy, próbuje go w ciągu roku zrealizować i pilnie oczekuje efektów. A tu – ich nie ma.

Minęło raptem dwa lub trzy lata od nominacji i nic korzystnego się nie stało. No i cóż wtedy robić? Ano, trzeba ponownie zajrzeć do szuflady dyrektorskiego biurka i wyjąć trzecią kopertę. W tej ostatniej, trzeciej kopercie karteczka: Przygotuj kolejne trzy koperty dla następcy. I cała zabawa powtarza się od początku.

W naszych polskich warunkach rynku zdrowotnego zagraniczna powiastka o trzech kopertach nie sprawdza się aż tak dosłownie, jak to opisałem. Mamy za sobą wprawdzie klasyczny etap zrzucania wszystkiego na rządy poprzedniej koalicji, zgodnie z instrukcją z pierwszej koperty. Mamy także za sobą klasyczny etap opisany w drugiej kopercie, czyli NFZ. Ale u nas, w Polsce, wymyślono, że drugą kopertę... można ponownie otworzyć. Nazywa się to fachowo "nowym otwarciem". Nieskuteczni realizatorzy instrukcji z drugiej koperty stwierdzają po prostu: do licha, to nie była ta właściwa, druga koperta. Po cichutku piszą więc od nowa treść drugiej koperty i odkrywają ją nagle, niby zapomnianą i zawieruszoną na dnie szuflady.

W tej drugiej kopercie, tak samo, jak w jej fałszywej imienniczce, stoi jak byk: "Zrób reorganizację!". No, jasne!!! I proste! Skoro poprzednio było źle, to teraz, żeby było lepiej, trzeba coś pozmieniać, inaczej ponazywać, tu skrócić, tam wydłużyć, a gdzie indziej – zlikwidować lub rewitalizować. Kupi się kolejny rok albo dwa zarządzania. Opisze się sytuację B jako A, a B – od nowa się wymyśli i oczywiście ponownie się obliczy: z jaką szybkością pociąg dojedzie z punktu A do punktu B. Może nawet tym razem uwzględni się, kto ma jechać pociągiem, kto zapłaci za bilety i czy węgla na tendrze na pewno wystarczy?

Może za tym drugim razem wreszcie się uda i po raz pierwszy w światowej historii zarządzania nie będzie trzeba przygotowywać trzech kopert dla następcy?

To byłby dopiero hit, gdyby w Polsce udało się coś, co się nie udało do tej pory na żadnym innym zagranicznym rynku zdrowotnym.

Najpopularniejsze artykuły