SZ nr 17–25/2018z 22 marca 2018 r.
Uczyć się od biznesu
Oliwia Tarasewicz-Gryt
Niezależnie od tego, czy za usługi płaci pacjent, czy płatnik, placówki opieki zdrowotnej muszą być dobrze zarządzane. Ich szefowie, oprócz twardych umiejętności menedżerskich, mogą przejąć od biznesu przede wszystkim sposób myślenia o organizacji i jej pracownikach.
W sektorze publicznym zamiast zarządzania mamy często mało efektywne administrowanie. Jak więc przenieść rozwiązania, które dobrze funkcjonują w biznesie na grunt publicznej ochrony zdrowia, gdzie nie zysk jest miarą skuteczności, a sukcesu nie mierzy się wyłącznie w perspektywie finansowej?
Rządzący obiecują uszczelnienie systemu ochrony zdrowia. Jednym ze sposobów na oszczędności jest wprowadzenie menedżerskiego stylu zarządzania. W tym celu ustala się standardy działalności oraz narzędzia do pomiaru skuteczności. Eliminuje się biurokratyczne procedury na rzecz optymalizacji działań i dąży do zmiany, a nie zachowania status quo. Tak zarządzana organizacja jest zorientowana na wyniki finansowe, ale nie wyklucza to realizacji innych celów – np. misji. Trzeba najpierw zainwestować w narzędzia, które takie planowane i kontrolowane zarządzanie umożliwią, najważniejsza jest jednak zmiana przyzwyczajeń i nauczenie się tego, że każde działanie powinno mieć związek ze strategią, a jego efekty muszą zostać zmierzone.
Nie wystarczy oszczędzać, inwestować i zarabiać. Raport Deloitte „2018 Global Health Care Outlook” wskazuje, że większe wydatki na ochronę zdrowia nie gwarantują lepszej jakości i bardzo ważne jest (i będzie w przyszłości) podnoszenie jakości usług medycznych, a nie zwiększanie ich liczby. Koszty najlepiej minimalizować poprzez innowacyjność, czyli inwestycje w technologie. To zwiększy dostępność do opieki zdrowotnej. Podkreślana jest też współpraca z pacjentami i dbanie o ich większą satysfakcję. Te dwa czynniki mają też ogromne znaczenie dla pracownika.
Menedżer z ograniczonym wpływem
Dyrektor szpitala w Końskich uległ niedawno presji pracowników i zgodził na proponowane przez nich podwyżki wynagrodzenia. Zaoponowali radni, argumentując, że przyniesie to powiatowi kilkanaście milionów straty rocznie. Dyrektor się nie ugiął. Zapowiedział, że pozyska pieniądze, wykonując zabiegi nielimitowane, za które NFZ płaci poza ryczałtem. Planuje też szpital zadłużyć, ponieważ ważniejsze od pieniędzy jest dla niego zaspokojenie potrzeb pacjentów w powiecie.
Z kolei dyrektorzy szpitali we Wrocławiu i w Łodzi, w obliczu niedoborów kadry, związanych w wypowiedzeniami klauzul opt-out, wstrzymali pracownikom urlopy i zakazali wyjazdów szkoleniowych. Zakomunikowali to, wydając zarządzenia.
To dobra ilustracja wyzwań, z jakimi mierzą się zarządzający publicznymi placówkami ochrony zdrowia. Pokazuje też różne priorytety i style kierowania zarządzających placówkami, choć w obu sytuacjach jako najważniejszy czynnik wskazywano dobro pacjenta. Publiczne organizacje funkcjonują w upolitycznionym otoczeniu, w którym trudno stawiać sobie mierzalne cele i odpowiednio określić priorytety. Zbyt wiele tutaj zmian i zależności, a wpływ menedżera na losy kierowanej przez siebie placówki bywa ograniczony, np. decyzjami samorządu. Bardzo często zarządzanie ma charakter reaktywny, a nie proaktywny, jak w biznesie. Mówiąc potocznie – zamiast kreować pozytywne zmiany, gasi się pożary.
Moda czy konieczność?
Istnieją modele rozwiązań, których można się nauczyć i wdrażać je, by skuteczniej działać nawet przy ograniczonym wpływie. Obszary, w których publiczne placówki mogą naśladować biznes to inwestycje we wszelkie kompetencje miękkie, czyli m.in. przywództwo i zarządzanie zmianą. Nie można komunikować się z personelem za pomocą zarządzeń. Mówi się, że ludzie przychodzą do firmy, a odchodzą od szefa i faktem jest, że pracują chętniej i wydajniej w dobrze zarządzanej organizacji. Jeśli identyfikują się z misją i współuczestniczą w podejmowaniu decyzji, często wynagrodzenie nie jest kluczowe. Wiele pielęgniarek podkreśla, że nie pracuje dla pieniędzy, co wyraźnie wskazuje, że polityka personalna i zarządzanie zespołem są ogromnie ważne. Najważniejsza jest jednak postawa – świadomość, jak ważne są kwalifikacje pracowników i dostrzeżenie potrzeby uczenia się (także własnej). Szczególnie, że doskonalenie umiejętności i rozwój jest wpisany w zawód medyka.
Tymczasem, zdaniem Michała Kowalskiego z firmy szkoleniowej Human Partner, szkolącej m.in. pracowników ochrony zdrowia placówki publiczne rzadko bywają nastawione na długofalowy rozwój pracownika: – Przeważnie nie ma w nich działów HR. Nie wykształciła się w nich także kultura zarządzania wiedzą i rozwoju wiedzy w organizacji. Nie bada się też systematycznie potrzeb szkoleniowych i nie identyfikuje obszarów, w których należałoby podnieść kwalifikacje pracowników. Szkolenia w placówkach publicznych organizuje się znacznie rzadziej, raczej ad hoc i zazwyczaj nie wynika to z przemyślanej strategii – mówi Kowalski.
Pacjent najważniejszy, pracownik – wcale
Z badań prowadzonych od 2006 roku na Uniwersytecie Ekonomicznym w Katowicach wynika, że dla menedżerów placówek opieki zdrowotnej najważniejsza jest satysfakcja pacjentów. Wysoko oceniają też: pozytywne postrzeganie opieki zdrowotnej przez pacjentów i wzrost liczby oferowanych usług medycznych. Dalej plasuje się jakość tych usług oraz poprawa warunków i bezpieczeństwa pracy.
Z kolei na ostatnich miejscach wśród 13 proponowanych przez badaczy celów menedżera znalazło się: zmniejszenie fluktuacji personelu, panowanie nad ewentualnymi niepokojami pracowników, zachodzącymi w procesie zmiany oraz podnoszenie kwalifikacji pracowników – a zatem wszystkie istotne elementy zarządzania personelem. Z potrzeby własnego rozwoju zdają sobie sprawę młodsi pracownicy, wychowani i wykształceni już w nieco innym systemie niż ich szefowie. Rozumieją to także zarządzający placówkami niepublicznymi: – Niepubliczne ośrodki – czy to POZ czy AOS – muszą dbać o rozwój, ponieważ odczuwają presję ze strony rynku i konkurencji. Tam najczęściej wdraża się systemy zarządzania jakością, co wymusza podnoszenie standardów choćby obsługi pacjenta. Rozwój pracownika wpisany jest przeważnie w strategię rozwoju placówki – mówi Marcin Kowalski. – Sporo publicznych placówek odchodzi od wyłącznie publicznego finansowania świadczeń, właściciele szukają innych rozwiązań, aby je wdrożyć niezbędny jest rozwój kompetencji, dlatego w to inwestują.
Najlepsi stosują przywództwo
Praktyka pokazuje, że sukcesy odnoszą ci, którzy stosują rozwiązania biznesowe. Dyrektor WSS w Olsztynie, Irena Kierzkowska, Menedżer Roku 2017 w Ochronie Zdrowia w kategorii placówki publiczne, oprócz inwestycji i rozwoju zasobów oraz działalności komercyjnej szpitala przyczyn sukcesu upatruje w zespole, którym zarządza. „Mam zdolny zespół” – to wypowiedź typowa dla lidera. Lider zespołu potrafi wytyczyć kierunek działania, motywuje pracowników do osiągania celów i sam jest członkiem zespołu, z którym pracuje, zachowując jednocześnie autorytet, wynikający nie z powierzonej mu funkcji, lecz z zaufania współpracowników. W ochronie zdrowia kluczowym pojęciem jest „misja”. Dobry przywódca jest zorientowany na jej realizację i umiejętnie włącza pracowników w proces budowania i realizowania strategii, tak aby uświadomili sobie oni posiadane w organizacji zasoby i zależności między umiejętnym ich wykorzystaniem a efektywnością.
Czy pacjent jest zadowolony?
Z satysfakcją bywa różnie, a wnioski należy wyciągać zarówno z krytycznych, jak i pochlebnych opinii. Zbyt wiele zaniedbań wyjaśnia się trudnymi realiami i zmęczeniem. Choć wyleczony i zadowolony pacjent to priorytet menedżerów, to z badań konsumenckich wynika, że wiele organizacji o satysfakcję dba bardzo powierzchownie. W placówkach niepublicznych zarządzający uświadamiają sobie wagę szkoleń „pierwszej linii”, czyli osób stykających się z pacjentem – nie tylko personelu medycznego. Pozostali, jeśli mają problem z agresywnym pacjentem, komunikacją czy asertywnością, douczają się na własną rękę lub działają intuicyjnie. Z badań prowadzonych przez Naczelną Izbę Lekarską w 2013 roku wynika, że 70 proc. lekarzy nigdy nie uczestniczyło w szkoleniach kompetencji miękkich, choć tylko 8 proc. z nich uważa, że ich kompetencje w zakresie relacji z pacjentami są wysokie.
Zmienić przyzwyczajenia
Nawet jeśli poznamy najlepsze biznesowe modele i praktyki, pozostaje kwestia techniczna. Czy lepiej wprowadzać nowe rozwiązania, czerpiąc wiedzę z książek, czy z praktyki? Bardziej racjonalne wydaje się to drugie, szczególnie w placówkach, w których nie ma jak dotąd wypracowanych standardów, jednak menedżer trafiający z korporacji do publicznego szpitala nie ma często łatwego zadania. – Proszę sobie wyobrazić sytuację, gdzie nawet najlepszy menedżer-ekonomista bez wykształcenia medycznego dyryguje grupą profesorów, ordynatorów czy docentów medycznych. Do tej grupy trudno jest przemówić, gdy nie jest się jednym z nich – opowiada jeden z menedżerów pracujący w ochronie zdrowia. Nie jest w tej opinii odosobniony. Czy zatem najlepszym szefem będzie lekarz? Wszystko zależy od kompetencji, zdolności do współpracy, przeszkolenia i postawy. W razie wątpliwości wystarczy pamiętać, żeby nie odrzucać pochopnie rozwiązań, które działają w innych obszarach bez sprawdzenia, czy mogą się przydać.